Преодолевая «У нас это не сработает» Внедрение новшеств часто сталкивается с сопротивлением персонала, и эта проблема требует отдельного внимания при работе с командой. Участники проекта поделились своим опытом преодоления этого вызова. Так, А. Куров рассказал, как им удалось добиться успеха: «Первым делом мы собрали команду, объединив сотрудников из всех ключевых отделов. Я сразу обозначил, что проект в любом случае будет реализован. Сотрудники вспоминали: „Было ощущение неотвратимости. Раз Андрей Николаевич решил, значит, придется выполнять“. Этот решительный подход оказался эффективным. Невозможность отказаться заставила людей вникнуть в суть изменений — сначала формально, а затем и по-настоящему. Переломным моментом стало осознание командой того, что производство — это, по сути, эстафета. Я всегда интуитивно так его называл, а эксперты из ФЦК подсказали официальный термин — „карта потока“. Для старта выбрали простой и наглядный процесс — производство стержневых изделий методом горячей штамповки. Главной задачей было продемонстрировать движениие материалов и информации. В этом помогли инструменты ФЦК: дерево целей, инфоцентры, схемы процессов и система 5С. Позже мы внедрили „матрицу ответственности“. Теперь каждый точно знает свою роль. Это не только дисциплинировало команду, но и разгрузило руководителей, освободив время для более важных задач». А. Малышев отметил, что сначала сотрудники отнеслись к новой инициативе с осторожностью: «Они не особо верили в успех. С одной стороны, было любопытство, а с другой — сомнение, что в нашей традиционной индустрии возможны значительные изменения». На начальном этапе для стимулирования использовали материальное поощрение: всем участникам проекта выплачивалось дополнительное вознаграждение. Кроме того, добровольцев командировали на так называемое «эталонное производство», где они смогли увидеть примеры повышения производительности и эффективности и и вдохновиться ими. «Сопротивление, естественно, было, — признал А. Малышев. — Но мы его преодолели, постепенно вовлекая сотрудников в освоение новых методов труда». В проекте приняли участие десять человек: сотрудники производственных и логистических подразделений УПТК-6 и специалисты из ФЦК. Перед началом работы сотрудники прошли обучение по темам: основы бережливого производства, реализация проектов по улучшению, система 5С, картирование, производственный анализ и стандартизированная работа. Для эталонного процесса выбрали продольную резку, которая характеризовалась длительной переналадкой, высокой загрузкой и низкой производительностью. В рамках проекта был разработан план мероприятий по внедрению системы 5С, стандартизации работ и процессов, оптимизации складского хранения и загрузки оборудования. А. Варламов также отметил первоначальное сопротивление со стороны персонала. «Большинство сотрудников скептически относились к проекту, не веря в его положительный эффект, — пояснил он. — Были опасения, что ничего не получится, или что придется работать больше за меньшие деньги. Однако благодаря собраниям и беседам удалось развеять страхи и снизить сопротивление. Скепсис исчез, когда появились первые результаты и работники увидели, что их проблемы решаются». А. Долгих подтвердил: «Конечно, всегда есть страх, что изменения принесут только дополнительную нагрузку. Поначалу некоторые сотрудники относились к проекту с осторожностью. Но скепсис быстро сменился вовлеченностью. Когда люди поняли, что их мнение ценят, и даже простое предложение рабочего по оптимизации хранения инструмента может быть реализовано в кратчайшие сроки, появился мощный внутренний стимул. Главным мотиватором стало ощущение реальных перемен к лучшему. Сопротивление было минимальным и быстро исчезло, когда первые улучшения сделали рабочий день более организованным и предсказуемым». В компании Эксергия отношение к новому проекту изначально было неоднозначным. По словам А. Позднякова, руководители подразделений отнеслись к нему с осторожностью, тщательно изучая все материалы: «У тех, кто опасался за оценку своего труда или возможных сокращений (хотя это и не являлось целью проекта), возникало сравнение с привычным режимом работы, — отметил он. — Но были и те, кто сразу же схватился за WWW.METALINFO.RU 77
RkJQdWJsaXNoZXIy MjgzNzY=