Андрей Викторович, вы довольно плотно работаете с российскими металлургическими компаниями. Какие вы видите основные особенности в управлении цепочками поставок в этой отрасли?

Уже три года мы активно взаимодействуем с российскими металлургами и накопили достаточный опыт в работе с ними. Еще осенью 2002 г., весной 2003 г. мало кто имел представление о цепочке поставок. Довольно часто мы сталкивались с тем, что когда речь заходила о планировании и оптимизации, под этим понималась некая детальная модель или план лет на пять, рассчитанный с точностью до секунды или минуты. Ну, по крайней мере, до дня… Считалось, что если такой долгосрочный прогноз не делать, то, в принципе, ничего не нужно, никакая оптимизация, никакого планирования.

Сегодня вопрос обсуждается по бизнес-процессам планирования на всех уровнях: долгосрочном, среднесрочном и оперативном. Приятно, что металлурги начинают понимать реальные отличия задач долгосрочного и производст-венно-оперативного планирования. Но что нас особенно радует — стал обсуждаться вопрос прогнозирования рынка. Хотя все это и на начальных стадиях, но люди задумываются о том, что прогноз все-таки нужен, и его необходимо формировать правильно. Опять же, три года назад все уверенно заявляли, что любой прогноз в России не работает.

Определенных особенностей в управлении цепочкой поставок металлургии, скорее, нет, поскольку это классическая схема, причем одна из наиболее сложных (когда существует большое количество клиентов). Если появляются холдинги, объединяющие разнородные предприятия, как, например, группа Мечел или Северсталь, цепочка поставок оказывается ничуть не проще, чем в других областях, а в некоторых случаях даже более сложная. Часть продукции продается на спотовом рынке, часть — по долгосрочным контрактам с ключевыми клиентами, а часть — вовсе производится только на заказ, как в случае с редкими жаропрочными сталями. Динамика рынка такова, что на каком-то этапе выгоднее делать прокат самого высокого передела, иногда целесообразнее торговать сырьем или передельным чугуном. Растущая конкуренция, естественно, не облегчает ситуацию. При прогнозировании необходимо принимать во внимание и «макро» факторы, такие как китайский рынок или приход к нам крупных мировых игроков (ThyssenKrupp, Arcelor и др.).

Существуют ли отличия российского планирования металлургического производства от западного?

Да, на самом деле существуют, и это колоссальные отличия. Здесь есть несколько проблем. Первая заключается в том, что бухгалтерский учет где-то в 1930-х годах был отделен от управленческого анализа и от функции планирования. В то время были созданы планово-экономические структуры, а российский, вернее советский, бухгалтерский учет был нацелен на контроль и сохранение социалистической собственности. В связи с этим все отчетные формы годового плана подстроены под бухучет, который следит за «каждой варежкой», но абсолютно не предназначен для аналитических целей, тем более для планирования. Вторая проблема в том, что все планово-экономические управления, как правило, просто детализировали планы, спущенные из министерств и главков. В соответствии с этими проектами достаточно было произвести металл. В то время стояла проблема не сбыта, а снабжения. В конце года было достаточно отчитаться о выполненных объемах или объяснить, почему директивы свыше оказались «недовыполнены». По некоторым группам продукции, например в оборонке, план необходимо было обеспечить любой ценой, абсолютно не считаясь с затратами. Годовой план делился на четыре равные квартальные части, которые, в свою очередь, дробились на месячные составляющие. До сих пор производственный план формируется на один жесткий календарный месяц.

Такой подход создает проблемы при планировании во всей цепочке поставок. Например, 25-го числа текущего месяца по всей цепочке, начиная с производства самолетов и заканчивая добычей сырья, идет прием заказов на следующий месяц и формирование планов. Все бегают, стараясь попасть в этот план. Получить заказ 10-го числа — это уже вне регламента и все делается по согласованию с конкретными продавцами или производственниками.

Созданный заранее месячный план мотивирует начальников цехов выполнять необходимый объем за четыре недели. Учитывая многопередельный характер производст-ва, при жестком планировании компании сталкиваются со следующей проблемой. В начале месяца первые переделы загружены подготовкой подката для следующих переделов, а отгрузка с них начинается ближе к концу месяца. В первую декаду месяца предприятия отгружают примерно 20% всей продукции, во вторую декаду — 30%, в третью — уже 50%, причем часто отгрузка заканчивается от 32 до 35 числа, то есть, 2—5-го числа следующего месяца. Возникают большие проблемы с железнодорожным составом, нехваткой вагонов и т.д., таким образом, лихорадит всю цепочку поставок. В этом, наверное, главное отличие планирования на постсоветском пространстве.

Еще одна особенность — полное отсутствие возможности корректировки. То есть годовой план — это некий образ, на который люди смотрят 25-го декабря, затем подписывают годовой бюджет, думают о наступающем Новом годе и утверждают, в конечном итоге, этот план. А после всего закрывают глаза и бьют в бубен, чтобы все получилось так, как зафиксировано на бумаге. При этом никаких процедур и регламентов для корректировки не предусмотрено, да и попыток таких не делается, несмотря на скачкообразный рост цен на ЖРС или падение спроса на арматуру.

Сегодня, к счастью, ситуация меняется. Чехарда на металлургическом рынке стимулирует реформу исторически сложившейся системы планирования. Хорошо выполнять план, когда рынок стабильно развивается, как было несколько лет назад. Росли объемы продаж и цены. Годовой план выполнялся на 130—150% за счет того, что цены за год поднимались чуть ли не на 100%. Начиная с 2005 г. ситуация поменялась — теперь дорожает не готовая продукция, а сырье. Сегодня к нам все чаще обращаются с вопросами о прозрачности принятия управленческих решений, о по-строении годовых и квартальных планов. Соответственно, возникает потребность в процессах прогнозирования и катящегося планирования. Именно решение задачи катящегося планирования мы завершаем на Мечеле.

Многие металлурги плохо себе представляют, зачем нужна система управления цепочками поставок. Одно дело — купить стан, который будет прокатывать трубу, а другое — ставить какую-то систему, которая непонятно что считает. Как вы «открываете глаза» своим будущим клиентам?

Многие металлурги действительно плохо представляют себе, зачем нужна система управления цепочкой поставок. Достаточно типичным является «толкающее» планирование, ориентированное на производство. Руководители хорошо знают особенности технологического процесса, умеют производить качественный металл и выдерживать обязательства поставок при крупных долгосрочных заказах. В условиях динамичного рынка и ужесточающейся конкуренции заказы становятся все мельче, а реагировать на изменения рынка надо все быстрее. Все более явной становится необходимость перехода от толкающего к тянущему планированию, то есть к планированию от прогноза спроса, а не от возможностей производства.

Когда мы говорим об управлении цепочкой поставок в целом, то обычно подразумеваем под этим: управление спросом, оптимизацию закупок, производственно-экономическое планирование и оперативное планирование производства, управление дистрибьюцией, а также транспортную и складскую логистику. Все эти задачи актуальны для металлургов, важно определить с чего начать. Здесь можно ориентироваться на западные компании, которые, как правило, стартуют с задач, непосредственно относящихся к их основному бизнесу, а именно: производственно-экономического, производственного планирования и управления спросом, а затем переходят к другим звеньям цепочки.

Вы можете привести какие-нибудь примеры?

Примеры приводить достаточно сложно, так как есть соглашение о конфиденциальности. На практике существует масса решений, которые приводили и к убыткам, и к недополучению дополнительной прибыли. На одной из моделей мы показали, что в зависимости от спроса, пропуск-ная способность группы предприятий может меняться почти в два раза, что связано с проблемой плавающих узких мест. При планировании нужно точно понимать, какие есть ресурсы в распоряжении у руководства предприятия и как их использовать для оптимального удовлетворения спроса. Причем критерии эффективности должны быть разным. Например, максимальная маржинальная прибыль. В зависимости от рыночной конъюнктуры и загрузки производства одни и те же заказы на разных этапах могут быть и прибыльными, и убыточными. Основная задача металлургических предприятий — конечно, производить металл, но главная цель коммерческих компаний — это деньги. Качественный металл — существенная часть, но прибыль получается только после того, как его продать по цене, превышающей затраты. Кстати, наши решения, помогающие увеличивать доходы предприятий, вполне можно сравнивать со строительством нового стана. Так на Северстали наши рекомендации помогли увеличить прибыльность портфеля заказов на 5% только за счет совершенствования процедуры квотирования без вмешательства в технологические процессы предприятия.

Что касается возврата инвестиций от проекта, то говорить об окупаемости за два дня или даже за один месяц — это слишком оптимистично, но за один прогон системы получить рост доходности в 5% на Северстали — это очень ощутимо. Разумеется, 5% можно получить при определенном уровне рынка, тогда спрос превышает предложение на десятки процентов, и задача состоит не в оптимизации цепочки поставок, а в правильном выборе клиентов, которые обеспечат максимальную маржинальную прибыль для данных производственных мощностей, характеристик производства, его загруженности. При выборе заявок для включения в портфель заказов обычно учитывается маржа на тонну продукции. Исходя из теории ограничений, мы декларировали, что нужно сравнивать не маржинальную прибыль на тонну, а маржинальную прибыль в час, поскольку производство денег, которое осуществляет завод, делается не разово на тонну, а в течение времени — месяц, квартал или год. И отличный заказ с высокой маржинальной прибылью, например высокотехнологичная продукция, по производительности может быть настолько ниже какого-нибудь обычного листа, что выпуск такой продукции просто съест всю выручку. Собственно говоря, переход к марже в час, а также отказ от многих искусственных ограничений и позволяет максимизировать прибыльность портфеля заказов.

Андрей, на ваш взгляд, российские металлурги чувствуют приближающуюся угрозу китайского металла?

Я думаю, да. Однако это не только китайский металл, но еще и бразильский, европейский, среднеазиатский, индийский... и даже российский.

К примеру, сейчас все строят производственные мощности для выпуска трубы большого диаметра. После введения в строй, такие мощности будут равны максимальной потребности в трубах большого диаметра. Очевидно, что не весь заказ достанется россиянам, часть получат ино-странные компании. Таким образом, ожидается избыточное производство труб большого диаметра. Следовательно, возрастет конкуренция между их производителями, как зарубежными, так и российскими. Другой пример: вскоре существенно осложнится ситуация после ввода крупнейшими трубными компаниями собственных металлургических мощностей. Это приведет и к значительному росту предложения на рынке штрипса и заготовки, и к усилению конкуренции на рынке лома. Что касается КНР, то ее стратегия, конечно, во многом влияет на общую ситуацию, причем китайский рынок может быть и спасением, так как он является и потребителем металла, причем спрос возрастет в связи с массовой застройкой мегаполисов. Соответственно, не исключено, что повысится внимание и к российскому металлу.

На пресс-конференции, посвященной итогам года, вы упомянули о решении для металлоторговых компаний…

Да, мы говорили о стратегическом решении Supply Chain Strategist Tactician. Сейчас заканчивается проект у одного из крупнейших российских производителей напитков. Неоднократно обсуждали с металлотрейдерами возможности использования системы. Она позволяет построить эффективную политику управления запасами при соответствующей динамике регионального спроса и цен производителей металлопродукции. Если речь идет о развитии сети дистрибьюции, то можно говорить о том, какое необходимо оптимальное количество складов, где желательно их строить, чтобы оптимизировать издержки, связанные с хранением, конечной переработкой и перевозкой металла. Мы столкнулись с такой ситуацией, что рынок металлоторговли развивается больше экстенсивно, чем интенсивно — существует огромное количество мелких торговцев, которые начинают объединяться в сети, а также крупные структуры, аффилированные с поставщиками, например, с ЕвразХолдингом или Северсталью. Мечел также организует свою сеть. Для тех структур, которые связаны с крупными металлургическими компаниями, стоит проблема экстенсивного роста. Это захват региональных рынков и построение сбытовых распределительных комплексов, складов или сервисных металлоцентров в наиболее выгодных с точки зрения потребления металла мест. И пока выигрывает тот, кто успел застолбить территорию и договориться с руководством о соответствующих арендных ставках и прочем. Поэтому вопрос оптимизации сети металлургию сейчас не сильно интересует, хотя мы, в свою очередь, ожидаем, что спрос на это решение должен возникнуть достаточно сильный. Когда завершится экстенсивный путь, возникнет вопрос о более эффективном управлении, что мы наблюдаем в продуктовой рознице.