Юрий Владимирович, скажите, пожалуйста, каковы были предпосылки для начала проекта, почему было принято решение начать проект по созданию бизнес-стандартов для сырьевого дивизиона?

Одной из наших приоритетных задач является повышение эффективности работы всех предприятий дивизиона. Поэтому выработка единого процессного стандарта для управления стала одним из шагов к достижению синергетического эффекта, который возможно получить только при наличии единых стандартов. В формировании целей проекта участвовали все топ-менеджеры компании, спонсором проекта выступил финансовый директор нашей компании А. Куличенко.

Как создавалась проектная команда?

Очевидно, что формирование правильной проектной команды — это половина успеха любого проекта. Поэтому мы подошли к этому вопросу достаточно основательно. Проектная команда создавалась как из людей, работавших внутри компании — ведущих специалистов в своих функциональных направлениях, так и из консультантов и фрилансеров, работающих на рынке.

По какому принципу выбиралась консалтинговая компания для этого проекта?

Был проведен тендер, по результатам которого определился консультант. Основным консультантом была выбрана компания SAP, консультантом для реализации программы управления изменениями — компания BearingPoint.

В чем состояла роль консалтинговой компании?

Роль основного консультанта, состояла в привнесении хороших практик в процессный стандарт. Также важно было настроить систему. Роль консультанта для реализации программы управления изменениями состояла в том, чтобы помочь нам пройти более 96 значимых изменений, которые привнес проект в повседневную жизнь сотрудников наших пилотных площадок.

Как известно, главные сложности в любом проекте связаны с человеческим фактором. Тем более, когда проект охватывает несколько городов, и в него вовлечены люди с разными культурными ценностями и мотивационными установками. Скажите, как вы преодолевали эти сложности при формировании команды и во время ее работы?

Совершенно верно. Изначально на проекте было выделено направление «Управление изменениями». В нем участвовали как наши специалисты, так и приглашенный консультант. Задачей этого направления была подготовка наших пилотных площадок к проводимым изменениям, обучению персонала и коммуникациям. Также в рамках этого направления была разработана и воплощена в жизнь концепция мотивации сотрудников. Таким образом, нам удалось решить если не все проблемы, то очень многие.

Как вы решали вопросы внутренних и внешних коммуникаций — внутри проектной группы и при ее взаимодействии с будущими пользователями информационной системы?

В рамках направления «Управление изменениями» мы выделили отдельную программу — «Коммуникации». В данном направлении нам помогали как консультанты, так и внутренние PR-службы компании. Мы использовали разные методы коммуникаций: издание «Вестник проекта», видеоролики на шахтах, листовки, публикации в региональной прессе, встречи с сотрудниками, интернет-портал компании.

Ю. Будовский
Старший менеджер, компания BearingPoint

В последнее время все большее количество ведущих компаний осознают важность привлечения консультантов для реализации программ управления изменениями в рамках масштабных проектов, в том числе проектов внедрения информационных систем управления предприятием. Внедрение интегрированных ИТ-решений приводит к организационным и процессным изменениям в компании, затрагивающим позиции сотрудников и менеджеров компании: предъявляются новые требования к их навыкам, знаниям и компетенциям, перераспределяются полномочия и ответственность. Естественная реакция персонала на изменения — сопротивление. На снижение сопротивления направлены меры по информированию, обучению и мотивированию, реализуемые в рамках программы управления изменениями.
Успех проекта во многом зависит от готовности компании и сотрудников к изменениям, а также поддержки руководства и, прежде всего, спонсора проекта в разработке стратегии и реализации программы управления изменениями. Основной задачей консультантов, занимающихся управлением изменениями, является: постоянный контакт с клиентом; понимание его бизнеса, необходимое для того, чтобы точно идентифицировать все значимые изменения, подготовить исчерпывающий план мероприятий, выполнение которого гарантировало бы безболезненный переход к новым процессам; донести до каждого сотрудника информацию о планируемых изменениях в его работе, обеспечить его всей необходимой информацией и документацией о новых процессах. Наконец, обучить сотрудников новым и изменившимся функциям.
Целью программы управления изменениями в рамках проекта «Бизнес-стандарт сырьевого дивизиона» компании Северсталь-ресурс было определение и сокращение организационных рисков, связанных с внедрением ERP-системы. В рамках программы по управлению изменениями была проведена идентификация изменений и определение степени их влияния на успех проекта. По результатам анализа был составлен план, ставший основой всей работы группы управления изменениями. На всех этапах проекта консультантами BearingPoint проводился постоянный мониторинг выполнения плана путем личных встреч, видеоконференций между проектным офисом и бизнес-подразделениями компании. Периодически проводились опросы сотрудников с целью определения готовности компании к изменениям. Это позволило группе управления изменениями объективно оценивать эффективность реализации плана управления изменениями и своевременно его обновлять, тем самым повышая качество предоставляемых услуг. Используя накопленный опыт ведения программ управления изменениями, совместно с проектной командой консультанты BearingPoint спрогнозировали и предупредили основные трудности, связанные с внедрением ERP- системы.
Благодаря реализации мероприятий по информированию, руководители и специалисты предприятий регулярно получали информацию о целях и задачах проекта «Бизнес- стандарт сырьевого дивизиона», о планируемых изменениях в функциональных обязанностях специалистов, в инструментах управления, в организационной структуре управления предприятием, а также о мероприятиях по планомерному переходу к новым обязанностям и методам работы. Своевременное информирование позволило повысить лояльность сотрудников компании и создать «зону комфорта» для реализации проекта, что обеспечило менее болезненный переход к новым стандартам работы.
Консультантами BearingPoint совместно со специалистами Северсталь-ресурс была разработана программа мотивирования персонала, включающая как материальные, так и нематериальные поощрения, позволяющая повысить лояльность сотрудников компании и их заинтересованность в успехе проекта. Также благодаря программе обучения специалисты и руководство компании на момент перехода проекта в продуктивную эксплуатацию были готовы к работе в новой системе. Обучение прошли около 800 сотрудников, которые работают в новой системе, а также примут участие в тиражировании проекта среди остальных компаний сырьевого дивизиона.
На мой взгляд, успех проекта во многом был обусловлен комплексным подходом к управлению изменениями, готовностью компании к переменам, а также поддержкой и пониманием важности проекта со стороны руководства компании.

Какие еще трудности возникали у вас во время реализации проекта?

Сейчас сложно перечислить что-то конкретно — на каждом этапе были свои трудности. Мы сталкивались как с нехваткой ресурса, так и с техническими проблемами. Конечно, были сложности и с восприятием и донесением проекта работникам — то есть с коммуникацией. Однако все трудности были преодолимыми.

На какой стадии находится проект сейчас?

Сейчас проект находится в стадии опытно-промышленной эксплуатации на наших пилотных площадках. В октябре начнется промышленная эксплуатация и тиражирование процессного стандарта на другие подразделения.

Коммуникации важны всегда, их роль огромна. Поддержка руководства также является важнейшим фактором — у нас она, например, была и остается высочайшей. В каждом компоненте нет предела совершенству, когда мы говорим о радикальных изменениях в жизни большой компании.

Какие ошибки видны уже сейчас? Можно ли было их предотвратить, если бы о них было известно заранее?

Я бы говорил не об ошибках, а о важных моментах. В таких проектах важен баланс возможностей компании, ее готовности к изменениям вообще и к тому количеству изменений, который предлагает проект. Также важную роль играет готовность ИТ-инфраструктуры. Коммуникации важны всегда, их роль огромна. Поддержка руководства также является важнейшим фактором — у нас она, например, была и остается высочайшей. В каждом компоненте нет предела совершенству, когда мы говорим о радикальных изменениях в жизни большой компании.

Какие основные выводы вы можете сделать?

Основные выводы не будут новыми. Любая компания, внедряющая процессный стандарт на базе ERP-решения, должна понимать и четко знать, что это ей дает. В нашем случае мы делаем большой шаг к изменениям процессов и подходов, получаем редкий опыт. Проект дает нам возможность увидеть все наши проблемные места и начать работать над ними.

Какие у вас планы по дальнейшему развитию проекта?

Дальнейшее развитие проекта будет лежать в области освоения и создания стандарта на те процессы, которые мы не охватили на первом этапе внедрения. Мы будем как тиражировать уже созданный стандарт, так и развивать его по таким направлениям, как ТОРО и производственное планирование, бюджетирование, оптимизация и интеграция планирования продаж и транспортной логистики.

Спасибо!