Виталий Арнольдович, какие были поставлены цели и задачи в данном проекте?

Основная цель проекта — оптимизация внутренних бизнес-процессов и обеспечение прозрачности бизнеса для менеджмента компании. Среди задач можно выделить три основные:

1.  организация единого информационного пространства предприятия, отражающая в системе всю цепочку движения финансовых и материальных ресурсов;

2.  качественное обслуживание клиентов, стандартизация внутренних процедур в компании, снижение влияния «человеческого фактора»;

3.  прозрачность бизнеса для внешних инвесторов с помощью стандартного ведения бухгалтерского учета в ERP-системе.

Почему вы решили остановиться на решении SAP?

Конечно, рассматривалось несколько вариантов для решения поставленных задач. Среди платформ, на которые мы обратили внимание, были 1С-Предприятие, Oracle Applications, Microsoft Axapta, SAP R/3. Однако в своем выборе мы ориентировались больше на долю рынка поставщика, решения, его опыт и общий подход к созданию комплексных систем, чем на нюансы функциональности. Нам нужна была устойчивая компания с опытом работы на российском рынке, достаточно известная и надежная. И компания SAP отвечает этим требованиям. Про нее можно с высокой долей уверенности сказать, что она никуда не исчезнет с этого рынка, будет поддерживать и развивать свои продукты в ближайшей перспективе. Кстати, на нескольких металлообрабатывающих предприятиях западной Европы, которые мы посещали, использовались именно решения SAP.

Кроме того, было принято решение стремиться к прозрачности бизнеса (как внутри, так и снаружи), отказаться от неформальных бизнес-процессов. И SAP R/3, с методологической точки зрения, как нельзя лучше подходит для этого, так как требует от пользователей дисциплины и технически затрудняет «неправильные» процессы, которые раньше выполнялись, используя разные приложения, разные источники данных и непрозрачный документооборот.

Немаловажную роль при выборе системы сыграло то, что для R/3 существует дополнительная настройка (ADD-ON), учитывающая требования Законодательства РФ и, конечно, длительное время присутствия на российском рынке. Специальное предложение SAP All in One для средних предприятий было выгодно и по цене.

С точки зрения функциональности, R/3 — это параметрическая система, а не программная платформа. То есть очень большое количество процессов уже имеется в системе, нужно только выбрать необходимые и их настроить. Мы изначально хотели свести объем программирования к минимуму.

Очевидно, что когда разные отделы организации используют разные ИТ-инструменты, это выгодно с точки зрения конечных целей этих отделов. Это более гибкий подход. Но в целом для компании это не очень эффективно, потому что нет единой картины, реальных оперативных данных, на основе которых можно было бы принимать адекватные управленческие решения. Поэтому была поставлена такая задача: объединение в единое целое и на одной программной платформе всех сторон деятельности организации и в первую очередь — материального учета.

Мы могли бы продолжать развивать эту разрозненную автоматизацию, и решать отдельные вопросы для конкретных отделов. Однако для компании, которая планирует свое развитие на несколько лет вперед, создание единой масштабируемой ИТ-платформы становится вполне логичной задачей.

С какими трудностями вы столкнулись по ходу реализации проекта?

Мы приступили к проекту в начале 2004 г. Разбили его на три условных этапа, и на данный момент можно сказать, что первый этап мы прошли. Он включал в себя перевод на платформу R/3 основной деятельности — металлотрейдинга и методологически верное отражение управления материальными потоками и сбытом в бухгалтерском учете.

С нашей стороны была организована рабочая группа в составе семи специалистов — руководителей основных отделов и генерального директора. Со стороны партнера SAP также была создана команда консультантов-специалистов по отдельным модулям системы.

Всем известен тот факт, что качество и сроки выполнения проекта процентов на 70 зависят от того, сможет ли заказчик правильно поставить задачу перед консультантами. Однако в небольших организациях очень часто бывает так, что бизнес-процессы меняются по ходу проекта, так как топ-менеджеры имеют больше степеней свободы в управлении. То есть, если вы управляете большой компанией с несколькими тысячами сотрудников, то в такой структуре по определению должны быть отлажены многие процедуры (даже при отсутствии общей информационной системы), а если происходят изменения, то время их реализации часто больше, чем срок выполнения ИТ-проекта. Компания же, у которой на порядок меньшее количество сотрудников, может эти процедуры менять за короткие промежутки времени, в зависимости от изменений, например, во внешней среде. К тому же каждый отдельный сотрудник среднего бизнеса выполняет сразу много различных функций, что не требует от него дополнительных согласований и на больших предприятиях, где эти функции разделены между разными людьми.

Конечно, для таких функ-ционально наполненных систем, как R/3, изменения сказываются на удлинении сроков выполнения проектов. Ведь зачастую бывает так, что задача поставлена, разработчики ее реализовали, начинается этап тестирования, а за это время проходит перестройка бизнес-процессов, и менеджер требует чуть ли не обратного. E

Многие настройки, которые есть в системе, менеджеры должны принимать как есть, несмотря на то, что этого бывает, на первый взгляд, функционально недостаточно или нужно в другой форме. В конечном итоге получается так, что схема, заложенная в системе, на деле оказывается более правильной.

Естественно, всегда есть возможность переделать заложенный функционал и подстроить его под конкретную локальную задачу, но лучше этим не злоупотреблять, а научиться использовать то, что уже есть в системе. И в данном случае заказчик должен понять и принять возможности и методологию системы. На практике это сделать весьма непросто — очень трудно донести эту идею до людей и сделать так, чтобы они разделили данную точку зрения.

Особенно это касается такой области деятельности, как бухучет. Бухгалтерия, которая порой живет отдельно от оперативной работы, сдает свою отчетность раз в месяц и считает это абсолютно нормальным. А ведь целостная система требует того, чтобы все конечные документы вводились в реальном режиме времени, без них и остальные отделы не смогут работать. Например, поступление товаров. Для бухгалтера они появляются в базе данных только после получения первичных документов от поставщика. А для сбыта важно видеть товары, когда они еще в пути.

Какая стратегия применялась при внедрении?

Мы соединили все наши офисы и производственные центры (г. Москва, пос. Томилино Московской области, г. Брянск) в глобальную корпоративную сеть. R/3 функционирует на сервере, который находится в центральном офисе. Все удаленные пользователи работают с ним напрямую, то есть нет никаких репликаций, передач данных в офлайновом режиме и т.п. Прямые каналы связи несут много преимуществ не только с точки зрения ИТ, и, учитывая рекомендации SAP по построению централизованной программной архитектуры, мы решили, что это правильное вложение средств.

За прошедшие два года разработан концептуальный проект, в котором были определены объем работ и конечные результаты. В 2004 г. наша компания провела организационные изменения, и это удлинило ход самого проекта. Например, на этапе постановки задачи, Стальпрокат был холдингом из нескольких юридически независимых компаний. Тенденции рынка и методология SAP подтолкнули к тому, что теперь Стальпрокат — одно юридическое лицо. И другие изменения, конечно же, неминуемо отразились в настройках системы, потому что R/3 ведет не только материальный, но и бухгалтерский учет, который напрямую связан с юридической формой.

Сколько у вас на данный момент рабочих мест?

На данный момент в системе работает 41 именованный пользователь.

Какие преимущества вы ощущаете уже сейчас?

Несомненным преимуществом уже по окончании первого этапа можно считать нормативно-справочную информацию, которую мы привели к единому стандарту. До того, как мы начали использовать R/3, в бухгалтерии был свой номенклатурный справочник, в отделах закупок и продаж — свои. Все они отличались по степени детализации тех или иных параметров металла. Металл имеет много подробных характеристик, но для бухгалтерии основной является цена. Если же на цену номенклатурной позиции не влияет, например, плоскостность, то бухгалтерия такие параметры даже не отслеживала. Однако, с точки зрения отела продаж, который работает с клиентами, эта характеристика важна, и им приходилось вести свой собственный справочник. R/3 заставила нас систематизировать номенклатуру, выявить основные значимые признаки, сделать так, чтобы этот справочник стал центральным и использовался всеми подразделениями. Со стороны это может показаться мелкой задачей, но мы сломали над ней достаточно много «копий».

Запущены в продуктивную эксплуатацию модуль учета материальных запасов — закупки, складирование, перемещение по складам, а также модуль сбыта. При этом удалось решить такой вопрос, как автоматическое получение стоимости всех запасов, которыми располагает компания в реальном режиме времени. На данный момент мы смогли перевести учет всех материалов в R/3. Пока что мы не можем отказаться от ведения бухгалтерского учета в программе 1С, которая в 2006 г. будет использоваться как генератор регламентной отчетности. Но значительный объем бухгалтерской работы сейчас перенесен на оперативные отделы. То есть бухгалтерии теперь не нужно дублировать первичные документы, они уже есть в R/3, и бухгалтер должен их только проверить. Аналитика дебиторов/кредиторов и номенклатуры ведется сейчас только в R/3. Для того, чтобы формировать отчетность, бухгалтер получает свернутые данные из системы и переносит их в 1С, где имеются все необходимые бухгалтерские и налоговые формы. Эта процедура занимает значительно меньше времени, чем прежде.

В этом году мы продолжим работу над модулями FI (финансы) и CO (контроллинг), чтобы завершить процесс интеграции бухгалтерского и оперативного учета.

Сейчас, пожалуй, можно отметить один из главных итогов первого этапа — получена программная платформа для долгосрочного развития информационно-технологической составляющей бизнеса нашей компании.

Заключение

Наличие системы SAP на предприятии до недавних времен априори считалось признаком немалых доходов, которые покрывали бы немалые затраты на внедрение, обучение, поддержку и сопровождение продукта. И средние металлургические предприятия, не говоря уже о металлоторговцах, при реорганизации или создании своей корпоративно-информационной системы даже не рассматривали данный продукт, заведомо относя его к недоступной ценовой категории.

Однако опыт Стальпроката, Сталепромышленной компании (о проекте на СПК мы напишем в одном из следующих номеров), БелЗАНа, Белокалитвенских Литейных Сплавов, ясно демонстрирует то, что средние компании уже могут себе позволить эту «роскошь». И дело не в том, что у них появилось много свободных финансовых средств, а в том, что и SAP пошла навстречу этим компаниям, предложив им выгодные ценовые условия, и сами компании уже пришли к тому, что увеличение объема их оборота, дистрибьюторской активности и требований к прозрачности не оставляет другого выхода, как перейти к более адекватной системе управления бизнесом, с большим запасом для последующего роста.