Что за оружие вы предлагаете?

После развала системы Госснаба нашлись предприимчивые люди, которые смогли стать буфером между требованиями рынка и желаниями производителей металла работать так, как они работали в советские времена. Без них, наверное, неповоротливые металлурги просто остановили бы свои домны, потому как на тот момент (да и сейчас по большому счету) целью комбинатов была максимальная загрузка производственных мощностей, а не желания конечных потребителей. 100% потребления металлов обеспечивало государство и им не надо было задумываться о том, куда его продать. И металлоторговцы проделали за них колоссальную работу. Естественно, не за бесплатно, поэтому можно сказать, что в металлоторговле сейчас самая большая прибыль.

Сегодня производители озаботились созданием собственных эффективных торговых сетей. Да, изначально это было обычное для нашей экономической действительности желание перенести часть финансовых вопросов на другое юридическое лицо. Однако со временем их функции расширились, и теперь многие начинают реально работать и формировать портфели заказов. Комбинаты хотят чувствовать себя более уверенно на этом рынке, участвовать в формировании цены, не беспокоится о загруженности своих производственных активов и избежать рисков, связанных с непостоянством (вернее, чаще всего неподконтрольностью) торговцев.

Когда торговые дома начали работать, принимать заказы, то стало понятно, что нужно не только принять заказ, но и правильно его обработать и включить в производственный план. Если его передержать, то можно даже не успеть произвести в срок. Получается, что нужно переносить не только финансовые механизмы, а еще и полностью все планирование производства. А когда ТД начали заниматься активным планированием, то поняли, что неплохо было бы еще выйти на рынок, так как там — деньги, которые, по их мнению, «легкие». Но все попытки выйти на рынок были достаточно медвежьими. Однако за их плечами стоят силы и ресурсы холдингов, поэтому то, что торговые дома станут серьезными участниками рынка — это вопрос времени. Уже сейчас у них появились специалисты, которые начали думать категориями себестоимости, продвижения товаров и прибыли. Т.е. они поняли, что есть деньги, до которых надо просто дотянуться. И любое действие, даже самый маленький шажок в нужном направлении, приносит ощутимый результат.  Это очень хорошо стимулирует. Производители стали всерьез задумываться о снижении себестоимости, об управлении заказами, о планировании себестоимости. Потому как да, на рынок они вышли, а дальше-то что? Надо ведь за счет чего-то конкурировать.

Металлотрейдеры в свою очередь озаботились тем, какие новые услуги можно предложить клиентам. Они двинулись по двум направлениям. Первое — это разработка и постройка СМЦ (в общем-то, типичные заводы). Второе — это планирование. Управление цепочками поставок для трейдинговых компаний — весьма и весьма важный вопрос, так как в нем есть свои специфические особенности, связанные с условиями перевозок, хранения и проч.

И получилось, что началась война крупных металлотрейдингов с металлургическими заводами. И выиграет тот, кто выберет правильную стратегию. А стратегию продаем мы. Это и есть оружие в этой войне.

У металлургических генералов сейчас паническое настроение. Они знают, что такое себестоимость продукции, но посчитать ее не могут. Практически ни на одном металлургическом предприятии России нет возможности с уверенностью сказать, сколько стоит конкретная продукция. И сейчас на рынке нам никто не может составить конкуренции в этом решении — расчета себестоимости. Ведь решение должно закрывать все уровни производства и планирования, начиная от стратегического планирования, и заканчивая тем, где нужно поставить датчики. Это большой комплекс, где нужно выстроить всю цепочку получения первичной информации, ее правильную обработку, анализ и систему принятия наиболее правильных решений. Это наше оружие для металлургов.

А оружие для металлоторговцев?

У металлотрейдеров сейчас пока все очень хорошо и они могут себе позволить работать неоптимально. Тем не менее, они уже начинают понимать, что, вложив $1 в программное обеспечение, можно получить $100 сверху. Просто правильно загрузить машину, продать свободное пространство, и заработать в два раза больше денег. И вот эта программа, позволяющая собрать и проанализировать цепочку поставок, чтобы выдать оптимальный маршрут и загрузку, будет давать эту прибыль постоянно. И спрашивается тогда, зачем покупать стан, возиться с его наладкой, пуском, искать сырье и прочее, когда можно получить те же прибыли, и даже больше от того, что уже имеешь, за счет простой оптимизации.

Металлопродукция определяется большим количеством типоразмеров. Какие-то из этих параметров являются важными для заказчика, какие-то — нет. Здесь все упирается в искусство менеджера подобрать наилучший вариант. Но чем успешнее компания, тем она больше, и количество вариантов в уме уже не удержать. Вот и приходится упрощать задачу, идя на естественную потерю денег. И после первичного анализа эти варианты идеально вписываются в математическую модель — есть матрица вариантов, которую нужно решить наиболее оптимальным способом. Да, кажется, что это — мелочь, что от одного неправильно сформированного заказа или одной неоптимальной перевозки выигрыш будет небольшой. Но ведь таких заказов у среднего металлоторговца больше сотни в день. И синергетический эффект получается колоссальным.

Понятно, что в 1С никаких математических моделей применить нельзя по определению — это учетная система. Поэтому наше решение базируется на разработке более высокого уровня, в которой создан специальный модуль адаптированного математического моделирования. От других поставщиков ожидать такого решения трудно, тут очень много специфики, связанной с металлургией. Поэтому разработки других компаний без существенной доработки действовать не будут. У нас реализована тесная интеграция с CRM и модулем формирования предварительного заказа.

Какие приоритеты у ваших заказчиков? С какими вопросами они к вам приходят?

Приоритеты наших заказчиков сводятся к трем основным пунктам. Первое — это снижение себестоимости продукции. Идеальное предложение от нас должно звучать так: мы снизим вам себестоимость продукции на такой-то процент за такой-то срок. И вы заплатите нам от высвобожденных средств. Мы к этому активно стремимся. Сейчас в принципе мы уже можем очень точно рассчитать, на какой процент мы выйдем, единственное, что, как и любая страховая компания, мы вкладываем большие деньги в риски. Если мы предлагаем получать деньги из высвободившихся средств, то такой проект в итоге получается в два-три раза дороже, чем если бы они покупали его по фиксированной цене. И это дает нам возможность предлагать заказчику разные варианты оплаты.

Второе направление — это существенное увеличение качества. У нас много наработок на эту тему. Качество — это тоже целый комплекс мероприятий. Мы имеем разработки с прогнозированием и классификацией брака, рекомендации и методические указания по улучшению качества, внутренний контроль и сертификация продукции.

Третье направление — повышение лояльности клиентов, все, что связано с тем, чтобы клиент чувствовал себя комфортно, работая с этим предприятием. Клиент должен знать, когда будет выпущен его заказ, сколько он будет стоить, и по какому адресу в интернете он может зайти и проследить за его состоянием.

Вот три кита, три важных стратегических цели, которые все пытаются достичь. Сейчас заводы фактически все равны, они не обладают специфическими способами достигнуть преимущества на рынке. Если два завода катают одинаковые трубы, и если у одного себестоимость этих труб одна, а у другого хотя бы на процент меньше, то последний всегда будет опережать первого. У него появляются новые инструменты, новое оружие для конкурентной борьбы.

Готовы ли ваши заказчики к появлению нового игрока на рынке — Китая?

У меня складывается ощущение, что наши металлурги еще не почувствовали приближающейся беды. Для металлоторговцев же китайский металл — это благо, в их активе появляются дополнительные поставщики, дополнительные инструменты для работы на рынке. Скорее всего, они не станут полностью переориентироваться на китайскую продукцию, однако это будет аргументом, дополнительным козырем для выстраивания своих взаимоотношений с российскими производителями. Рынок действительно меняется, но у него еще очень большой люфт. Наше решение позволяет достичь конкурентных преимуществ, и не важно на каком рынке — на нашем, европейском или в ВТО. И наши заказчики, которые всерьез думают о завтрашнем дне, делают все, чтобы быть готовым к разным трудностям, в том числе и наплыву дешевого металла из Китая.

С чего надо начинать оптимизацию?

По нашему мнению, для металлургии производственный (MES) уровень является определяющим. Например, наш проект на ПНТЗ мы как раз и начали с MES уровня, и все остальное подстроили под производство. Правильный MES полностью обеспечивает потребности российских и зарубежных металлургов. Он включает в себя все, что связано с заказами, с продажами, производственной логистикой и проч. А ERP — это такой финансовый придаток. Да, действительно, многие «новые» собственники стали внедрять финансовые модули «тяжелых» систем, чтобы побыстрее увидеть финансы. Они получили эти срезы, и на каком-то этапе им этой информации хватало для принятия определенных решений. Однако эти данные были весьма приблизительные, и на уровне конкретных цехов, конкретных производственных подразделений с этими данными было невозможно работать. Понять, какая у продукции себестоимость и спланировать ее дальнейшее производство без правильно поставленного производственного учета нереально в принципе. Что же касается торговли металлами, то, как я уже сказал, определяющими являются правильно выстроенная цепочка поставок и грамотно выстроенные взаимоотношения с клиентами.

Сколько сотрудников у вас работает на металлургию?

Только по металлургии в компании сейчас более 50 специалистов. Однако производственная система у нас матричная — программисты, к примеру, не специализируются на каких-то отраслях, они задействованы параллельно во всех проектах. Конкретно в металлургической отрасли у нас работают консультанты, эксперты, постановщики задач, тестеры и проч. Мы их разбили на направления, условно поделив их на 15 технологических циклов. Есть, к примеру, у нас завод с такими вот цехами, мы сразу определяем, какие типы производства внутри этих цехов, собираем команду, конфигурируем под это систему. Обычно такие люди — это специалисты, которые провели какое-либо внедрение, либо люди, ранее работавшие на металлургических предприятиях, которые имеют тягу к консалтингу и знают, как это можно сделать. И сейчас у нас, на мой взгляд, одна из самых профессиональных команд в металлургии.