Оптимизация металлургического производства в период кризиса

Конечно, полгода это небольшой срок для металлургического предприятия, особенно крупного, однако для того, чтобы реализовать определенные проекты по оптимизации вполне достаточный. Прежде всего, я бы обратил внимание на оптимизацию процесса производственного планирования. Решение по оптимизации планирования внедряются достаточно быстро и при этом дают существенный эффект. Эти решения достаточно компактны, но для их реализации нужна соответствующая инфраструктура. На что еще обратить внимание - на управление материальными потоками. Не секрет, что на любом предприятии, в цехах, на складах есть, неучтенный металл. Он появляется по разным причинам – из за отсутствия маркировки, из за того, что металл, например, сняли с рольганга для ремонта и потом сложно его найти на промежуточном складе. Но, тем не менее, неучтенный металл - это замороженные деньги и достаточно внедрить даже самую простую систему прослеживания движения металла для того, чтобы получить эффеект. То же самое можно сказать про склады. У нас есть решения для складского учета на базе мобильных терминалов, которые внедряются очень быстро, за 2-3 месяца и дают существенный эффект. Могу проиллюстрировать это утверждение примером - недавно я был на одном из металлургических предприятий - флагманов нашей экономики (сразу хочу извиниться за то, что никаких названий приводить здесь не буду, дабы никого не обижать и не рекламировать). Там при инвентаризации склада листа , был найден металл ( и много), который считался потерянным и списанным еще 2.5 года назад. Вот вам и деньги, которые лежат без движения. Таким образом, проекты по оптимизации можно достаточно быстро реализовать, естественно, при наличии управленческой воли.

Для бизнес проектов – если есть гибкая система планирования и управления можно переориентироваться на другие сегменты рынка или относительно быстро изменить условия обслуживания клиентов. Уменьшить производимые партии, сократить время и окно обещания поставки и пр. То есть максимально эффективно использовать освободившиеся производственные мощности.

Для ИТ проектов – быстро внедряются современные системы планирования, но их внедрение требует готовности компании к быстрой реструктуризации бизнес процессов.

Соглашусь лишь отчасти. Безусловно, есть проблема использования штата как инструмента для оптимизации затрат. Что в первую очередь сделали наши металлурги в кризис? Они начали сокращать персонал. Действительно, на многих предприятиях персонал был избыточен. Но, я не согласен с тем, что это единственный инструмент оптимизации и какой-то существенный резерв. Если мы посмотрим на текущую ситуацию, то увидим, что штат сокращается, но он сокращается при падении объемов производства. Как только объемы производства начнут расти, предприятия будут вынуждены вернуться к политике набора персонала. В то же время ситуация показывает, что производство само по себе не эффективно. Как показал кризис, себестоимость производства тонны продукции у наших металлургов достаточно высока, и отчасти это связано с тем, что персонал на предприятии избыточен и с тем, что у нас очень низкая производительность труда. Системы оптимизации как раз и нужны, чтобы от этой ситуации уйти, исключить человеческий фактор при принятии каких-то решений, повысить эффективность производства за счет ухода от ручного труда. Рано или поздно предприятия будут вынуждены двигаться в сторону каких-то технологических способов оптимизации, оптимизации бизнес-процессов.

К сожалению выживание в кризисе не решается сокращением затрат (даже сокращение затрат до нуля не решит проблем), главное повысить эффективность деятельности. Повышение точности прогнозирования изменений или повышение скорости реагирования на непрогнозируемые изменения приводят к существенному повышению эффективности и ИТ существенный помощник в этом. Другой вопрос, что сформулировать задачу таким образом гораздо сложнее, чем издать распоряжение о сокращении штата на 10%.

Показатели эффективности можно отнести к одной из четырех типа метрик, характеризующих:

• Клиентский сервис

• Внутреннюю эффективность

• Гибкость реагирования на изменения

• Развитие новой продукции

Для четырех основных типов рынка различно значение каждого типа метрики:

• Формируемый – Клиентский сервис; Развитие новой продукции

• Растущий – Клиентский сервис

• Зрелый - Клиентский сервис; Внутренняя эффективность; Гибкость реагирования на изменения

• Неизменный – Клиентский сервис; Внутренняя эффективность

Как видно на всех рынках присутствуют показатели клиентского сервиса и в кризис потребность в клиентском сервисе не снижается. Если в результате кризиса компания решила переместиться с одних рынков на другие или сами рынки изменили свои характеристики, то конечно должна поменяться приоритетность показателей. Однако скорее изменятся целевые значения уже применяемых показателей, а не сам их перечень. Выбор же показателей зависит скорее от конкурентной стратегии компании, а не от общего состояния экономики.

Ведь, когда все убегают от одного льва, надо не бежать быстрее льва, а бежать быстрее соседа.

Я бы добавил, что сложно дать сформулировать какие-то универсальные показатели, подходящие всем предприятиям. Каждое предприятие по своему уникально, и, даже если предприятия работают в одном продуктовом сегменте, они могут иметь разных клиентов, разные стратегии работы на рынке и т.д.

Этот вопрос скорее к собственникам компаний или к стратегическим консультантам. Я думаю, что в стратегию многих компаний был включен сценарий развития в кризисных условиях. Думаю, что каждая компания должна быть готова к быстрой смене курса при ухудшении рыночных условий.

Это многоплановый вопрос. Я бы сказал, что российским компаниям, возможно, имеет смысл корректировать свои планы развития, связанные с экспансией. Не секрет, что в предыдущие годы наши компании активно занимались скупкой активов за рубежом. Это было вызвано разными причинами, здесь смешалась и политика и личные амбиции и много других факторов. Возможно, коллеги не согласятся со мной, но мне кажется, не всегда экономическая целесообразность таких приобретений детально прорабатывалась, главным было увеличить таким образом капитализацию. Но, конкурировать с ведущими западными металлургическими компаниями только за счет капитализации невозможно, надо заниматься повышением эффективности производства. Кризис нам четко показал, что капитализация вещь не очень надежная, она очень быстро у многих компаний изменилась в худшую сторону, при этом проблема эффективности производства осталась. Западные предприятия, будем объективны, сейчас серьезно нас опережают в вопросах, связанных с производительностью труда. Вот на этом и надо, на мой взгляд, сосредоточить внимание в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Что же касается долгосрочной стратегии, то, безусловно, нашим компаниям необходимо ее выстраивать таким образом, чтобы занять место среди глобальных игроков. Слияния и поглощения это тенденция в современной экономике, и на рынке, рано или поздно останется несколько крупных игроков, нам надо быть среди них.

И еще один комментарий – мы постоянно анализируем ситуацию на рынке, общаемся с нашими клиентами. Так вот сейчас лучше всего себя чувствуют не гиганты, сделавшие в свое время ставку на скупку предприятий за рубежом, а те, кого принято назвать «середняки», т.е. предприятия, которые, не имея достаточных средств для зарубежной экспансии, вкладывали имеющиеся деньги в модернизацию.

Про модернизацию технологии производства рассуждать не компетентен, но технологии управления несомненно необходимо развивать. Что, кстати поможет решить вопрос и о модернизации технологий. Если вы умеете просчитывать различные сценарии и оперативно оценивать последствия принятых решений, то и решение о выделении денег на модернизацию, повышающую конкурентоспособность принять легче.

Этот вопрос перекликается с первым вопросом «можно ли что-то внедрить за 3-6 месяцев». Я могу сказать, что не только в России старое производство, в Европе тоже есть заводы со старым оборудованием, есть заводы, где оборудование было смонтировано еще в 30-е годы, однако это не мешает им заниматься проектами по повышению эффективности своей деятельности. Еще аз хочу вернуться к теме оптимизации материальных потоков, к теме прослеживания движения металла. Грубо говоря основные затраты на производство лежат в двух областях – сырье и персонал. Оптимизация материальных потоков дает серьезный эффект и при этом она не связана или слабо связана с тем, какое на предприятии оборудование – старое или новое. Да, нет у предприятия средств АСУТП. Но ведь они не всегда работают. Как только металл сняли с рольганга, средства АСУТП перестают выдавать о нем информацию, металл уходит в «черный ящик». И В этом случае достаточно внедрить простые технологии, такие, например, как маркировка металла, чтобы обеспечить прозрачность его движения и иметь возможность оптимизировать материальные потоки. Безусловно, надо говорить о применении средств маркировки, специально разработанных для металлургии, например специальных металлических бирок со штрих-кодами, это дает возможность быстро сделать прозрачной ситуации с хранением металла. Для внедрения таких технологий нет необходимости вносить серьезные изменения в существующее оборудование, покупать новые станы. Кроме того, необходимо обратить внимание и на оптимизацию бизнес-процессов, на одной только «голой» технологии многих вопросов не решить. Можно потратить огромные деньги на суперсовременный стан, например, но не получить от него никакого эффекта, если упустить что-то не очень, на первый взгляд существенное. Т.е. надо обратить внимание и на логистику, и на планирование производства. Основной мой посыл такой – не надо ждать конца кризиса, для обновления и совершенствования. Наоборот, в кризис, когда производство недозагружено, есть возможность осмотреться и запустить какие-то вещи, на которые раньше, из-за высокой загрузки, не было времени.

Пока Андрей отвечал, я вспомнил хороший пример, иллюстрирующий выше сказанное – мы делали проект в одной из европейских компаний. Там стояла задача повысить производительность сталеплавильного производства, этому мешало ограниченное количество кранов для перемещения слябов. Завод собирался для решения этой задачи строить новый пролет, покупать новые краны. Мы предложили использовать для транспортировки слябов погрузчики с боковой вилкой (есть такая специальная модификация погрузчика), это решило проблему и не понадобилось серьезных вложений в новое строительство.

Спасибо за вопрос. Ответ на первую часть вопроса достаточно прост - все наше оборудование спроектировано специально для металлургического производства, с учетом его специфики. Наши системы работают в самых жестких условиях, не только в условиях запыленности и влажности, но и в условиях высоких и сверхвысоких температур. Наши машины, например, стоят сразу после МНЛЗ, могут маркировать металл с температурой свыше 1200 градусов. Т.е. здесь я не вижу никаких проблем.

Что касается второй части вопроса. Все наше оборудование строится по модульному принципу - это учитывается при его разработке, как раз в расчете на специфику металлургии, где процесс нельзя остановить. Если вдруг что-то случается (хотя на моей памяти нет никаких прецедентов), речь не идет о замене оборудования в целом, заменяются только отдельные модули. Если это маркировочная машина, у нее можно заменить отдельно маркировочную головку, отдельно контроллер и т.д. Это делается достаточно быстро – например, на наших машинах маркировки краской головка меняется за 20 минут -отстыковывается одна, пристыковывается другая.

Теперь по поводу размеров компании. Да, по меркам металлургических предприятий мы действительно небольшая компания. Мы в этом плане идем по следам европейских компаний, которые занимаются инжинирингом и часть своих компонентов производят у своих субподрядчиков. Например, у одной известной на весь мир компании – лидера в области маркировки и идентификации штат сотрудников насчитывает около 100 человек, что не мешает ей обслуживать заводы в 62 странах мира. Не обязательно иметь гигантский штат, чтобы эффективно работать. Вообще штат инжиниринговых компаний, как правило, не велик. Однако в этом и заключается наша сила – мобильность, гибкость, высокий уровень обслуживания и, что очень важно сейчас, невысокий уровень цен.

Поскольку цены на рынке сейчас более- менее выровнялись у различных компаний, то сейчас у металлоторговцев основное преимущество - это скорость и качество обслуживания клиентов. Если я приехал на склад и не потерял ни одной лишней минуты, мне быстро и четко погрузили именно то, что я заказал и оформили документы, пока я пил кофе, вместо того, чтобы бегать по разным департаментам, то я снова приеду в эту компанию за товаром. Это и есть клиентоориентированный подход и тот, из металлоторговцев, кто сможет обеспечить этот подход лучше других, тот и выиграет битву за клиента.

Наш опыт показывает, что для того, чтобы этого сервиса добиться, важную роль имеет оптимизация складов металла. Это и правильная выкладка металла (например часто приобретаемые сортаменты хранятся рядом для оптимизации загрузки машин), адресное хранение, предварительная комплектация заказов. Эти элементы помогают увеличить оборачиваемость склада. И, безусловно, очень важна скорость и достоверность обработки информации о запасах, чтобы не возникало ситуаций, когда два менеджера по продажам продали разным клиентам один и тот же товар.

Парадоксально, но, несмотря на то, что сегодня многие металлоторговцы жалуются на свое плохое положение на рынке, сегодня мы видим очень большой интерес к нашим решениям именно с их стороны. У нас есть специальные решения для управления складами металла, разработанные специально для металлоторговцев и СМЦ. Они сделаны на базе мобильных терминалов, что позволяет вынести рабочие места непосредственно на склад, в реальном времени отслеживать движение металла, работу с клиентом. На такие решения сейчас большой спрос - это проекты быстрые (максимум 4 месяца) и низкозатратные, их стоимость несравнима с получаемым эффектом. Так что если будут вопросы, пожалуйста обращайтесь, мы с радостью вам поможем.

Оптимизация издержек не исчерпывает тему эффективности деятельности. Современные методы управления равно, если не в большей степени, применимы для металлоторговли. Эффективность применения даже не обсуждается, большинство мировых сетевых и торговых компаний эффективны в основном именно благодаря методам управления товаропотоками, а не технологиям. Затратность. В первую очередь готовность к формулированию задач и к внутренним преобразованиям. Привлечение внешних консультантов или закупка лицензий существенно перекрывается повышением эффективности, если задачи были грамотно сформулированы и внедрение их решений доведены до конца.

Трудно комментировать причину публикации этой новости. Думаю, что другие резервы еще есть и у Уральской стали. А если просчитаны экономические результаты проведения реконструкции, то и пара долларов с тонны – это тоже деньги.

Я бы может быть, вопрос немного изменил. Возможно, уважаемый Аналитик хотел спросить о том, почему Уральская Сталь пошла именно по такому пути, а не прибегла к другим методам оптимизации. Точного ответа, если честно, не знаю, но могу предположить, что инициатором таких изменений стало руководство цеха. Всегда ведь в первую очередь обращают внимание на то, что лежит на поверхности. Посмотрел мастер или начальник цеха на то, что если увеличить наплавку стали на ролики это увеличит срок их службы и решил – «почему бы этого не сделать?» И сделал. И честь и хвала ему за это. Это ведь совершенно не означает, что у Уральской Стали нет других возможностей – есть наверняка и наверняка они реализуются.

По зарубежному опыту наибольший эффект достигается от внедрения систем SCM. Сокращение запасов на десятки процентов, сокращение цикла производства и повышение пропускной способности, улучшение клиентского сервиса и пр. Данные есть в литературе. Я знаком с успешным опытом внедрения таких систем в России, но за количественными оценками рекомендую обратиться к представителям компаний.

Однако надо понимать, что внедрение систем SCM должно базироваться на развитой информационной инфраструктуре и сопровождаться соответствующими преобразованиями бизнес процессов.

Я не знаю об успешном опыте внедрения на 100% этих систем в России, хотя, возможно коллеги со мной и не согласятся. Внедряются лишь отдельные элементы таких систем и результаты их компании не спешат делиться результатами проектов. Чтобы внедрить комплексно систему управления цепочками поставок, нужно проделать огромную работу и очень многие вещи существенно изменить, начиная от учета на складе и заканчивая взаимоотношениями с контрагентами.

Если говорить о зарубежных предприятиях, то я бы делал акцент на такой компонент управления цепочками поставок, как расширенное производственное планирование и оптимизацию. Это дает существенный эффект. Могу проиллюстрировать это следующим примером - я в свое время делал проект на одном из предприятий компании Арселор, внедрялось так называемое планирование с ограничениями. В качестве одного из эффектов по результатам планирования было выяснено, что за счет грамотного планирования перевалок и за счет оптимизации прокатных компаний можно высвободить на существующих мощностях примерно 1,5 недели в месяц для производства дополнительной продукции. На падающем рынке это, наверно, не столь актуально, но на растущем рынке, когда спрос превышает предложение - это дополнительные деньги для вас и имеет существенное значение.

Я хочу сказать, что эффект от внедрения таких систем безусловно есть, несмотря на большое количество скептиков, но для этого нужна соответствующая инфраструктура.

У нас внедряется система укрупненного планирования, которая позволяет оперативно рассчитывать и оценивать последствия различных вариантов решений. Возможность анализа различных сценариев приводит к повышению эффективности принятия решений. Поскольку при построении планов в системе происходит балансировка и синхронизация деятельности различных подразделений (сбыт, закупки, производство, логистика), то принимаемые планы являются реалистичными для исполнения и не требуют дополнительных доводок.

Очень спорное, на мой взгляд, заявление. По своему опыту с коллегами-металлургами не очень верю, что на металлургическом предприятии кто-то знакомый или родственник может занять какой-либо пост, например, начальника сталеплавильного цеха, потому, что он чей то знакомый или родственник. Проблема в том, что мало руководителей, которые готовы лично взяться за проект действительно существует, это связано с тем, что люди, работающие на реальном производстве загружены текущими делами и им иногда очень сложно выделить время на что-то еще, особенно, когда рынок на подъеме. Безусловно, существует и проблема наличия управленческой воли, она стала уже «притчей во языцех» - много проектов, и не только в металлургии, из за этого "запорото". Но, на мой взгляд, это говорит о том, что предприятие, когда шло на проект, не осознало его реальной необходимости, было к нему не готово. Любой собственник считает деньги и если какой-то проект не "пошел" из-за отсутствия воли и желания это означает, что проект не был сильно нужен.

Что-то вы очень злы на "топов". Вопрос бизнес процессов вообще, и оптимизации в частности задача не простая и требует соответствующих знаний. В момент создания бизнеса топы решали задачи очень далекие от формализации бизнес процессов и успех бизнеса в значительной степени зависел от агрессивности и преданности ключевых фигур. Времена меняются и все больше требуется формализация и стандартизация процессов, позволяющая снизить зависимость от конкретных фигур. Если при становлении был риск неполучения возможных прибылей, то сегодня это риск потерять прибыли вполне реальные. Требуется время на осознание собственной потребности в изменении. Тем более по России ходит много так называемых консультантов без опыта преобразований и вооруженных только не всегда хорошим переводом западных методичек, но обещающие создание «волшебных» регламентов, только написание которых сразу все улучшит. Непонимание задач и возможностей их решения со стороны Заказчика конечно не способствует успеху проекта.

Если говорить об оптимизации технологических процессов, то речь идет о сокращении низкоквалифицированного труда. При этом требования к обслуживающему персоналу современных супер машин только растет. Речь при этом идет не только о сокращении людей, но в первую очередь о повышении качества продукции. Рост производительности из-за автоматизации часто можно считать побочным эффектом.

Оптимизация процессов управления также относится к повышению качества работы, что часто требует не сокращения персонала, а повышения его квалификации.

Еще раз. Любая оптимизация деятельности оправдана всегда. Какая и почем – вопрос оценки соотношения затрат и выгод. Не развивающееся предприятие в конце концов умирает и вопрос со штатом решается сам собой. Нет предприятия, нет и штата.

Да, действительно, на Западе современные технологии оптимизации очень часто применяют для уменьшения доли ручного труда. Если посмотреть на европейские и американские металлургические предприятия то там есть ряд профессий, оплачиваемых совсем не так как у нас. Например, крановщики, работающие в сталеплавильном производстве, получают огромные деньги по нашим меркам, т.к. это тяжелая работа. И сокращения доли такого труда и, соответственно, уменьшения затрат внедряются различные технологии, например компьютеризированные крановые комплексы. У нас затраты на персонал существенно ниже, хотя их доля в себестоимости продукции весьма высока и у нас.

Наверное, надо смотреть не на стоимость труда, а на цену ошибки рабочего. Об оправданности инвестиций в технологии можно говорить в сравнении с этой ценой . Можно уволить, например 50 старых рабочих и набрать столько же новых, таких же низкооплачиваемых, но нет гарантий, что они не будут делать те же ошибки, что и их предшественники. Проиллюстрирую это примером. Недавно, на одном из наших металлургических предприятий мы изучали возможности проекта в сталеплавильном производстве. Там производится непрерывнолитая заготовка, на заготовке делается маркировка клеймением и стоит телекамера для ее считывания. Когда заготовка проходит под телекамерой, оператор смотрит на клеймо и заносит его в информационную систему. Понятно, что система автоматического распознавания маркировки или даже система нанесения маркировки другого типа, например, специальными бирками со штрих-кодом стоит дороже, чем оператор с телекамерой. Однако, я беседую с директором по производству, и он говорит мне – «Знаешь, за неделю до твоего приезда из-за того, что оператор ошибся и не ту цифру ввел, целую плавку катали не под тот заказ.» А плавка это 360 тонн. Поэтому не надо сравнивать стоимость новой системы со стоимостью рабочего или оператора, надо сравнивать стоимость системы со стоимостью возможных потерь от ошибки этого оператора.

На самом деле, на этот вопрос сложно ответить. С одной стороны, почему нет? С другой стороны, надо понять, какую систему прослеживания компания хочет построить. Исходя из этого, можно сказать, подходит это оборудование для построения системы, или нет.

Я часто сталкиваюсь с такой ситуацией, особенно в ходе реализации проектов под ключ, когда дорогостоящее маркировочное оборудование, установленное в рамках проектов, используется неэффективно либо не используется вовсе. И, когда предприятие начинает создавать систему прослеживания, выясняется, что необходимо делать существенные инвестиции в приобретение нового оборудования для маркировки. Эта ситуация, скорее, связана не с оборудованием как таковым, а с тем, что многие в рамках строительства решают очень локальные задачи. Например, строится под ключ сталеплавильный цех или прокатный стан. Начальнику сталеплавильного цеха надо, чтобы на выходе сляб или заготовка имела маркировку. То, что эту маркировку для прослеживания металла использовать никак нельзя (например, она нанесена краской, и для того, чтобы ее распознать, необходимо дорогостоящее оборудование) его не очень волнует. Уважаемые инжиниринговые фирмы, которые строят такие заводы под ключ, они тоже эту задачу выполнили: у них есть пункт в контракте о маркировке, они ее выполняют. Для чего она нужна - задумываться об этом - это не их задача, они занимаются реализацией того, что указано в контракте. Поэтому было бы правильно, если вы хотите создать современную систему прослеживания, уже на этапе проектирования этот вопрос прорабатывать и в соответствии с этим определять, какое оборудование необходимо. Иначе дорогостоящее оборудование будет простаивать.

Возможно, я буду более категоричным. Планирование и оптимизация, безусловно, необходимы нашим заводам. Понимание этого на уровне среднего менеджмента есть однозначно. Любой начальник будет обеими руками за создание подобной системы, выделит огромное количество проблем, которые необходимо решать каждую минуту. Когда цены на сталь держались на высоком уровне, никого особо не интересовали издержки. Сейчас ситуация изменилась. Понимание у менеджмента более высокого уровня, на мой взгляд, пока не достаточно. Я беседовал со многими менеджерами металлургических предприятий и их, прежде всего, интересовала капитализация. Но это издержки механизмов фондового рынка.Готовы ли предприятия с точки зрения инфраструктуры - на мой взгляд нет. Для того, чтобы внедрить систему планирования и оптимизации нужно иметь время, информацию о каждой единице металла, характеристики (не только марка стали но, даже иногда и геометрические параметры). В противном случае целый ряд инструментов работать не будет. Ни на одном из отечественных предприятий, в отличие от западных, такой инфраструктуры нет.

Целью должна быть оптимизация и под эту цель в качестве первого шага нужно создавать инструменты, которые позволят получить нормативную информацию для работы этой системы оптимизации.

Более высокая стоимость решений для планирования в смысле ИТ решений или лицензий – это миф. Другой вопрос, что внедрение таких решений часто требует существенной перестройки учетных систем, особенно, если они были заточены в основном под бухгалтерию и финансы.

Доросли ли? Два аспекта – было нужно. Наверно не было. Слишком и так все было хорошо. Учетные системы фиксировали только растущие прибыли.

Есть ли понимание и готовность к преобразованиям? По моему превалирует неоправданные ожидание решения всех проблем закупкой пары современных программ. К сожалению, планирование и оптимизация требует значительных внутренних преобразований. Слышал оценку – ИТ – 2%, бизнес процессы – 18% процентов; люди – 20%. А вот с подготовленными людьми в России очень плохо. Поэтому в смысле готовности скорее не доросли.

Я считаю, что RFID-технологии с точки зрения учета движения металла – это один из самых перспективных методов. Другое дело, что он находится в сейчас зачаточном состоянии и существует огромное количество проблем при их применении, связанных и с помехами и с устойчивостью к высоким температурам . Поэтому применять их в металлургии преждевременно. Тем не менее, надо двигаться в этом направлении, сейчас многие западные компании-разработчики работают над совершенствованием RFID технологий и добились серьезных успехов . В будущем данные технологии будут очень эффективны. Мы очень внимательно следим за ситуацией на этом рынке, постоянно общаемся и с разработчиками и с производителями, поэтому, как только мы увидим, что подобные технологии можно применять в металлургии, и они эффективны и надежны, мы сразу начнем предлагать их своим клиентам.

Я уже говорил, что нет проблем создать системы маркировки горячего металла. У нас есть для этого огромное количество технологических решений - это и системы маркировки высокотемпературными красками, и специальные металлические бирки со штрих-кодами, которые печатаются на промышленных лазерных принтерах и могут маркировать металла с температурой до 1400 градусов. Проблемы маркировки металла решаются достаточно успешно.

Решение проблемы контроля за движением металла в потоке более сложно и делится на несколько составляющих. Надо понимать, что за металл мы хотим контролировать: одно дело - непрерывно литая заготовка, для идентификации которой можно использовать бирки со штрих-кодами, другое – трубы, для которых нужны специальные решения. Но и для этого у нас есть решения: мы разработали специальную систему кодирования и распознавания для прослеживания труб в потоке, у нас на сайте есть информация о таких возможностях.

Снова под оптимизацией понимается только совершенствование технологии производства. Но что вы будете делать со станом, производительность которого вы увеличили в два раза, если и при старой производительности он был загружен на 60%? Имея эффективную систему управления вполне можно заранее запланировать производство на склад необходимого количества продукции останавливаемого стана, что бы минимизировать потери предприятия от его остановки.

Мы уже частично отвечали, когда обсуждали эту проблему старого оборудования. Есть целый ряд технологий, которые можно применить, не останавливая производство, например, автоматизированные крановые комплексы. Монтаж оборудования для такого комплекса можно выполнить в течение пересменка и ничего не надо для этого останавливать, либо остановить оборудование на очень короткое время. Есть и другие технологии, начиная от внедрения систем маркировки, например теми же бирками, и заканчивая мобильными терминалами для оптимизации работы складов, для этого не нужно останавливать стан или конвертор. Нужно просто понимать, что это за технология и нужна ли она предприятия.

1. Это снова вопрос к собственникам компании и специалистам по разработке стратегии. Устойчивая работа ОМК в условиях кризиса доказывает их компетентность.

2. Тут с гордостью могу сказать, что да. У нас внедрены современные технологии, поддерживающие процесс SOP – планирование продаж и операционной деятельности. В этом процессе происходит балансировка прогнозируемого спроса и возможностей цепочки поставок. (С ввод в эксплуатацию Литейно-прокатного комплекса вопрос о поставке рулона на рынок или его использование как подкат для труб решается в зависимости от ситуации на различных рынках).

3. Думаю, что это соотношение не сильно изменилось за последнее время. Но естественно есть опасность отсрочки инвестирования крупных проектов, что может повлиять на это соотношение в будущем. Надеюсь, что планирование от потребности поможет нам вовремя принять эффективное решение о переориентации сбытовых, производственных и закупочных усилий в правильном направлении.

Елена, спасибо за вопрос. Да, действительно, у нас есть решения для СМЦ, сейчас мы ведем несколько проектов. Если Вас это интересует, то мы можем более подробно об этом поговорить, контакты есть в редакции "Металлоснабжения и сбыт", у нас на сайте.

Если говорить про цифры по СМЦ, то нельзя дать однозначный ответ. Потому что все зависит от конъюнктуры рынка, от того, на что Вы собираетесь ориентировать свой СМЦ. Проект СМЦ может оказаться убыточным, даже, несмотря на кажущуюся его привлекательность. Поэтому надо смотреть на рыночное окружение, особенно, сейчас. Судя по вопросам, вы просчитываете экономическое обоснование для строительства такого СМЦ, и логично было бы поговорить с владельцами или с руководителями СМЦ, мы даже можем поспособствовать этому.

Что касается поставщиков оборудования, которые поставляют не только оборудование, но и системы учета, то, на мой взгляд, ни один из поставщиков в том разрезе, о котором здесь говорится - о законодательстве (я могу предположить, что речь идет о бухгалтерском учете), такого не поставляет. Поставщики оборудования, как правило, поставляют только технологические системы - системы АСУТП. Если говорить о бухгалтерии, то я бы вам посоветовал искать системы бухгалтерского учета у себя на Украине. У вас есть огромное количество компаний, которые могут это делать хорошо. Если говорить о системах не финансового учета, а системах учета движения металлов, то я на этот вопрос уже в начале ответил, мы можем Вам помочь.

Сейчас на рынке выигрывает тот, кто может предложить клиенту лучшие условия, причем, независимо от того, трейдер это или металлургический завод. Если это завод, то он будет выигрывать, если сможет уменьшить объем минимальной партии отгрузки или сократить сроки производства и давать более конкретные обещания по срокам поставки. В свое время мы делали проект на одном из украинских металлургических заводов, и это предприятие выигрывало у европейских конкурентов тем, что в отличие от последних, которые установили минимальную отгружаемую партию в несколько тонн, украинцы брались за заказы в несколько килограмм. И огромное количество клиентов, которым не нужно несколько тонн приходили к ним. Если же это трейдер, то его задачи: скорость и качество обслуживания клиентов. Возможно, некоторым металлоторговцам действительно стоит укреплять свою сбытовую сеть за счет покупки более слабых конкурентов, это зависит от их рыночной стратегии. Но если отталкиваться от того, что металлоторговая компания в нынешних условиях должна предоставлять лучший клиентский сервис, то, безусловно, нужно вкладываться в оптимизацию. Именно потому, что сейчас наступил "рынок покупателя" и за него надо бороться не путем скупки компаний, а именно путем предоставления эффективного сервиса.

Рынок покупателя – не значит рынок металлотрейдера. У МТ также нет сбыта, как и у металлургов, собственно поэтому они и продаются.

Оптимизировать производство не значит закупать новое оборудование. Во все времена его надо использовать наиболее эффективно. Просто в хорошие времена неэффективное использование – это недополученные прибыли, а в кризис – это уже убытки, но оптимизация использования нужна всегда. По моему металлургам сейчас важнее использовать избыточные производственные мощности для совершенствования клиентского сервиса (перейти на более мелкие заказы и партии, сократить сроки и окно обещания), что бы занять часть той ниши, которая освобождается разоряющимися металлотрейдерами.

Наши решения не перекрывают функционал MES-систем потому что они не конкурируют с MES-системами ни коим образом. Они, скорее, служат источником информационного наполнения для MES-систем. MES-система должна оперировать определенным объемом оперативно-справочной информации. Хорошо, если у вас есть АСУТП, которая позволяет эту информацию получить. Однако опыт показывает, что АСУТП недостаточно. Потому что АСУТП работает на прокатном стане - она может выдать какую-то информацию, как только металл сняли с агрегата - АСУТП закончилось. А MES-системе все равно нужна информация о движении металла. Мы обеспечиваем MES-системы необходимой справочной информацией с помощью маркировки и идентификации металла. Вообще MES-системы сейчас очень модны, их сейчас преподносят как панацею от всех бед, как когда-то преподносили системы ERP, что, по моему мнению, не совсем правильно, т.к. MES-системы тоже решают далеко не все задачи. Приведу пример: совсем недавно беседовал с руководителем IT-департамента одного крупного предприятия, который с гордостью мне рассказывал, как они покупают сейчас западную MES-систему, в которой, том числе есть функция управления автоматическими кранами для разгрузки и перемещения листа. Система очень дорогая, стоимость измеряется 6-и значными цифрами. И вот, этот руководитель рассказывал мне, как кран автоматически подъезжает к вагону, поднимает лист, отвозит его на нужное место на складе – и все без участия человека. А потом мой собеседник сделал оговорку, что для работы этой системы в автоматическом режиме нужно чтобы кран знал какие листы лежат в вагоне (с какими номерами) и в каком порядке. На вопрос, откуда кран возьмет эту информацию, особенно если речь идет о вагонах, приходящих от внешних поставщиков, он мне ответить не смог. Это наша функция, это то, что мы даем MES-системе. С MES-системами мы не конкурируем, а напротив - помогаем им работать эффективно.

Только комплексные методологии повышения эффективности и есть. Снижение затрат дает эффективность только, если сохраняются прочие показатели. Как минимум нужно следить, чтобы снижение затрат не привело к снижению эффективности, а не к повышению. Снижение стоимости сырья – к снижению качества и ухудшению условий поставки; сокращение штата – к потере ключевых специалистов или к их перегрузке рутинной работой и пр.

Я согласен с коллегой, тем более, что это комплексный процесс. Действительно, снижение затрат не всегда приводит к желаемому эффекту. Напротив, зачастую люди не правильно оценивают затраты. Когда подсчитывают затраты им может показаться, что то, что сейчас стоит дорого можно сократить и это даст некий эффект. Но это не всегда правильно. Если кто-то читал работы Голдратта по управлению ограничениями, то вспомнит, что он приводит массу примеров ошибочности подобного подхода. Например, выпускаются два продукта - дешевый и дорогой, компания, ошибочно посчитав, что дешевый продукт не приносит ей прибыли, сокращала его производство и в результате терпела убытки, потому что как раз дешевый продукт и приносил основную прибыль. Затраты нужно уметь правильно считать и правильно перераспределять. Есть много способов повышения производительности труда без сокращения затрат. Повышение эффективности производства напрямую с сокращением затрат не связано, собственно цель нашей конференции и состоит в том, чтобы донести до вас эту мысль.

Очень хороший вопрос! Под прогнозированием часто понимается процесс угадывания будущего наверняка. Однако прогнозирование это процесс скорее мониторинга непрерывных изменений и своевременного оповещения о самых непрогнозируемых событиях. Далее задача управления цепочкой поставкой состоит в своевременном реагировании на эти изменения. Конкурентоспособность компаний не определяется угадыванием. Все примерно в одинаковом положении. Я не видел ни одного ясновидящего в штате компаний. Конкурентоспособность – это выстраивания цепочки, позволяющей максимально эффективно использовать все происходящие изменения или отсутствие таковых. Ответственность прогнозистов в такой постановке состоит не в точности угадывания, а в построении в непрерывном улучшении самого процесса, позволяющего собирать и обрабатывать максимальное количество информации из разных источников. А точность прогноза зависит не только от методов сбора и обработки информации, но и от экспертных оценок и, зачастую в основном, от непредсказуемости поведения самого рынка. Разные рынки на разных стадиях своего развития становятся более или менее предсказуемы. Я не представляю кого можно сделать ответственным за прогноз о том будет ли и в каком объеме одобрено финансирование крупных нефте и газопроводных проектов. Маркетологи должны отвечать за качество процесса прогнозирования и точность оценки неопределенности на разных горизонтах. При хорошем процессе компания будет реагировать на изменения раньше конкурентов – бежать быстрее соседа, а не льва.

Согласен. Есть много факторов, вследствие которых внедрение таких систем обречено на неудачу. Это связано с непониманием того, зачем это делается, какую практичекую пользу хотят получить, с непрофессионализмом консультантов и т.д. Но эффекты от внедрения также есть, есть много и успешных примеров внедрения.

Ждали чуда - ERP решит все задачи и проблемы, чуда не произошло. При грамотно сформулированных задачах и сформированных ожиданиях – успех.

Бухгалтерия – это прежде всего учет. Есть много стандартных методов решения этой задачи и огромное число специалистов в области бухучета. Кроме того бухучет скорее привязан к национальному законодательству, чем к конкретной области.

Что касается планирования и оптимизации, то эти задачи существенно зависят не только от отрасли, но и от особенности деятельности конкретного предприятия в конкретных рыночных условиях. Например, рынок растущий или падающий, предприятие работает с ключевыми пользователями или на спотовом рынке, предприятие полного цикла или перерабатывает закупаемый металл и пр. Вопросам планирования деятельности в таких разных условиях не обучают ни в одном ВУЗе страны. Есть семинары по планированию на некоторых кафедрах специфических ВУЗов, но они в основном рассказывают как получить квартальный план, поделив годовой на четыре, а месячный – поделив квартальный на три. Как использовать катящееся планирование, что такое процесс планирования продаж и операционной деятельности российским предприятиям еще предстоит понять и освоить. А если нет постановки задачи, то нет и предложений или обсуждения ее решения. Хотя в последнее время заметна активность в этой области.

Когда создавались предприятия, новые собственники хотели финансовой прозрачности, кроме того, да простят меня внедренцы ERP (я и сам бывший вндренец и сделал не один проект), бухгалтерию и финансы внедрить проще всего. Бухгалтерия очень формализована, есть законодательство, которое очень четко регламентирует, какие нормативные документы должны быть получены, какие данные в них должны содержаться. Такие проекты просто делать, достигать быстрых положительных результатов и потом, что тоже немаловажно, «вывешивать их на флаг». В производстве гораздо более сложная ситуация, много неопределенности, нужны специфические отраслевые знания, опыт, риск неудачи существенно выше- поэтому компании-внедренцы сталкиваются с массой трудностей и идут на такие проекты неохотно.

Я немного добавлю: Есть ли предприятия, в которых эффективность производственного процесса в металлургии связана с системой менеджмента качества? Есть. Просто система менеджмента качества это не только стандарты ИСО. Любое трубное предприятие, которое выпускает трубы нефтегазового сортамента должно соответствовать требованиям API - Американского института нефти. Это очень жесткий регламент с точки зрения качества. Там эффективность производственного процесса напрямую связано с получением такой сертификации.

1. АСУП, если понимать автоматизацию учета, в первую очередь бухгалтерского, внедрено практически везде. Систем же планирования и действительно оптимизации нет практически нигде. 2. Многие предприятия имеют сертификаты, необходимые для работы в соответствующей отрасли трубное производство, автомобильная промышленность, судостроение, химическая промышленность и пр. Как обстоят дела именно с ИСО, я не знаю. Конечно рекомендую сертификацию пройти. В мире сегодня конкуретоспособность получают предприятия, сертифицированные на экологическую безопасность, а не только на качество управления. 3. К сожалению как очень слабую. Большинство молодых людей мечтает о карьере менеджера, маркетолога, аудитора, юриста, а не о профессии металлурга. Это государственная проблема. Знаю примеры предприятий, взявших подготовку кадров на себя, как например, компания ОМК.