Сектор энергетики и природных ресурсов: меняться, чтобы процветать

Проведенное КПМГ в 2009 г. исследование работы финансовых подразделений компаний в секторе энергетики и природных ресурсов показывает, что в наиболее эффективных компаниях производительность финансовой службы в два раза выше, чем у компаний-конкурентов. Среднее количество персонала в финансовых подразделениях таких компаний составляет 37 человек на каждый миллиард долларов эксплуатационных затрат, в то время как общее значение для всех участников опроса - 81 человек.

Исследование также показало, что финансовая служба высокоэффективных компаний выделяет больше ресурсов на поддержку процесса принятия бизнес-решений, в особенности на уровне производственных подразделений. В таких компаниях половина сотрудников финансового блока занимаются такой работой, в то время как в среднем по выборке респондентов этими вопросами занимается всего около трети сотрудников финансовой службы.

"При эффективной организации работы финансовой службы, - отметил Борис Львов, Партнер, руководитель нефтегазовой практики КПМГ в России и СНГ, - она получает возможность предвосхищать потребности бизнес-подразделений в течение всего жизненного цикла, постоянно корректируя свои функции и состав услуг, масштаб и форму своей модели поддержки бизнеса".

В ходе исследования были опрошены представители 20 ведущих компаний в горнодобывающей и нефтегазовой промышленности, и полученная информация позволила проанализировать последние тенденции, приоритеты и задачи, стоящие перед финансовыми службами компаний сектора. Кроме того, были рассмотрены и проанализированы ответы на вопросы, связанные с мировым экономическим кризисом. Результаты исследования показывают наличие серьезных различий между ведущими компаниями и компаниями со средними показателями; в некоторых случаях отмечена поистине колоссальная разница в организации работы финансового блока и эффективности его работы.

В ходе исследования также было выявлено, что почти в 80% компаний-респондентов нет глобального понимания ключевых финансовых процессов, а работа по составлению управленческой отчетности, бизнес-планированию и контролю проектов проводится в локальных компьютерных системах, с использованием большого количества ручного труда.

Работа в секторе энергетики и природных ресурсов сложна сама по себе, но, похоже, финансовые службы еще более усложняют ситуацию своими собственными проблемами. Результаты исследования показывают, что в связи с отсутствием качественных систем и эффективных процессов в работе финансовых служб компаний возникает порочный круг: возможности по развитию финансового блока ограничиваются нехваткой времени из-за большого объема ненужной работы по сбору данных, их дублированию и переработке с тем, чтобы получить уверенность в их точности.

"Наиболее эффективные финансовые службы разрывают этот порочный круг, снижая нагрузку на персонал за счет стандартизации, упрощения и автоматизации, - отмечает Борис Львов. - Они уже адаптировались к нынешним условиям, поменяв акценты в своей работе и оказывая активную поддержку бизнес-подразделениям. Внутри компании их воспринимают скорее как бизнес-консультантов, чем контролеров. А наименее продвинутые службы продолжают лишь складывать цифры и сообщать наверх то, что уже всем давно известно".

Работа финансового блока налажена эффективным образом только у небольшого количества компаний. Лишь менее 20% отмечают, что финансовое подразделение в их компании играет важную роль, выступая в качестве советника для бизнес-подразделений. Кроме того, практически все респонденты утверждают, что финансовый блок играет вспомогательную (а не ведущую) роль в поддержке процессов принятия решений по оперативным вопросам, вопросам управления активами, инициативам в области капитальных проектов, сокращения затрат, управления оборотным капиталом и экономическому планированию.

Исследование также показало очень низкий уровень стандартизации по ключевым процессам - лишь 10% респондентов утверждают, что все ключевые финансовые процессы в их компании управляются на глобальном уровне, и лишь 10% подтвердило, что их компания планирует перейти к глобальной стандартизации своих процессов в течение ближайших трех лет.

Результаты анализа также показали, что разрабатываемые в этой отрасли модели единых центров услуг охватывают меньшую область, чем в других отраслях. Это, в частности, объясняется тем фактом, что в отрасли нет тех предпосылок, которые уже наработаны в других секторах, - глобальных технологических платформ, жестких рамок функциональной отчетности, глобального управления проектами и стандартной организационной схемы финансового блока. Эти проблемы усугубляются дополнительными сложностями, которые характерны для работы компаний энергетического сектора: географической удаленностью многих подразделений и необходимостью работы в различных странах с различными нормативно-правовыми режимами.

Однако большинство компаний не использует уже наработанных систем, и в результате финансовый блок остается малоэффективным и не может сконцентрироваться на деятельности, создающей компании дополнительные преимущества. Лишь в трети компаний успешно внедрена система единых центров услуг, позволяющая оптимизировать затраты в транзакционных процессах. Более эффективные компании из числа опрошенных активно используют единые центры услуг и центры передового опыта, а сотрудники финансовых служб этих компаний привлекаются для выполнения работы в области бизнес-планирования, управленческой отчетности и анализа на уровне отдельных географических подразделений.

Исследование показывает, что хотя финансовая служба работает более напряженно, чем когда-либо (при этом две трети опрошенных говорят о том, что в их компании финансовый блок играет ведущую роль в составлении финансовой и операционной отчетности), финансовые департаменты продолжают испытывать серьезный недостаток в квалифицированных кадрах на уровне географически удаленных предприятий, где потребность в них особенно высока.

Привлечение и удержание квалифицированного персонала на удаленных производственных объектах является одним из самых слабых мест операционной модели финансовой службы. Почти две трети отпрошенных жалуются на недостаточность технических или коммерческих знаний персонала, а также его низкую мобильность. Ведущие компании решают эти проблемы за счет реализации программ развития профессиональных навыков ведущих сотрудников финансовой службы с регулярной ротацией по функциональным обязанностям и производственным объектам, что позволяет эффективно развивать и наращивать кадровый состав, отличающийся высокой квалификацией и мобильностью.

КПМГ считает, что вопрос развития и подготовки квалифицированных специалистов очень важен для создания высокоэффективной финансовой службы; компания обладает значительным опытом в привлечении и сохранении квалифицированных кадров и оказывает своим клиентам услуги в этой области.

При оценке работы высокоэффективных финансовых служб и анализе причин того, каким образом им удается добиваться производительности, вдвое превышающей среднюю производительность для этого сектора, были выделены некоторые из основных характеристик, необходимых для выживания и достижения успеха в текущей ситуации экономического кризиса и в последующие годы.

Так, финансовый блок должен уделять больше внимания таким вопросам, как управление оборотным капиталом, сокращение затрат, бюджетирование, прогнозирование и экономическое планирование. Две трети опрошенных указали, что эти области совершенствования являются для них приоритетными. Ввиду экономического кризиса компании вынуждены внимательнее относиться к существующим недостаткам в их работе, и финансовая служба должна устранять эти недостатки как можно быстрее.

Более подробное описание основных вопросов, стоящих перед финансовыми службами компаний сектора энергетики и природных ресурсов, вы можете прочитать в основном тексте исследования.